Vidéo par défaut
L'apprentissage, détour par les neurosciences

Le travail cognitif du contrôleur aérien

 

Processus logiques de traitement de l’information par un opérateur sous pression temporelle (application au contrôle aérien) :

1) Il recueille des informations dans son environnement

2) Il leur donne un sens en fonction de sa représentation mentale, celle-ci étant bâtie sur ses connaissances, son vécu professionnel (expérience), ses filtres (les informations ne sont pas toutes utiles dans ce contexte)

3) Dans le temps d’analyse dont il dispose, il doit élaborer des scénarios

4) Il doit en choisir un : celui le plus conforme aux règles de sécurité

5) Il doit passer à l’action

6) Il doit surveiller que ses hypothèses étaient correctes et sinon, reprendre tout le cheminement depuis le début

7) Il doit en parallèle, car le trafic ne s’arrête pas, continuer à recueillir des informations et intégrer de nouvelles données

 

La boucle cognitive détaillée

Le contrôle aérien consiste à  piloter une situation dynamique, qui ne peut être stoppée.

Cet aspect dynamique a beaucoup de conséquences sur le travail, puisqu’il induit

– de travailler avec des données en perpétuelles évolutions, donc une situation instantanée incomplète

– de se donner des butées temporelles pour agir, les avions continuant, eux, d’avancer, donc d’anticiper sur une situation potentielle imaginée à partir des éléments actuels.

– de transmettre une situation non figée lors des relèves entre équipes de contrôleur

 

Piloter la situation cela suppose deux choses: comprendre cette situation et décider d’une action.

Ces deux activités sont ici très liées : on comprend POUR agir. Il ne s’agit donc pas d’une compréhension au sens où on l’entend dans de nombreuses activités intellectuelles : ici il faut comprendre dans un temps donné, et pour prendre une décision maintenant, (même si on n’a pas toutes les données en main) et ensuite réviser éventuellement sa décision.

 

L’opérateur travaille sur un monde reconstitué dans sa tête, soit à partir d’une vision externe (vue depuis la tour de contrôle), soit à partir d’une situation aérienne présentée sur un écran radar .

 

Pour reconstituer ce monde, il a besoin de collecter des informations.

A ce stade, des pièges peuvent apparaître :

  • imprécision des outils de présentation de l’information :

  • influence des communications incomplètes, implicites ou inexistantes

  • limitation du sens de la vue 

  • ergonomie du poste de travail pour l’accès aux informations

 

Ensuite il lui faudra donner un sens à ce qu’il a perçu. L’expérience lui permet de distinguer l’habituel, du complexe ou encore de l’inconnu. Le fonctionnement le plus efficace pour un expert en terme d’économie de ressources est le  mode « routine », c’est à dire « fonctionnement automatique, comme d’habitude ».

Ce mode « routine » est l’un des fondamentaux du métier expert, une des marques de la maturité d’exploitation 

A l’opposé, l’absence de procédures habituelles avec traitement au cas par cas, ou des conditions inhabituelles, telles que celles d’une expérimentation, augmentent la consommation de ressources.

 

L’opérateur imagine un avenir, les problèmes éventuels, les décisions à prendre pour les gérer et le bon moment de leur mise en œuvre.

La prise de décision peut être influencée par des biais sociaux dus à la culture de l’entreprise, à la pression de groupe et aux tolérances de la hiérarchie. Un seul individu ne peut pas révolutionner un système à lui tout seul. Un changement de culture doit être une décision collégiale.

Quelques incidents à la marge peuvent toutefois être liés à une exécution erronée d’une stratégie adéquate (lapsus).

 

La décision repose sur un certain nombre de suppositions, appelées également heuristiques, l’opérateur va devoir surveiller que ce qui se déroule est bien conforme à ses prévisions. Pour cela, il positionne des points de contrôle d’où il pourra valider son choix, ou, au contraire, changer de stratégie.

Or toute remise en question étant coûteuse (temps, énergie, risque), inconsciemment l’opérateur sera soumis aux biais de confirmation pour modéliser le résultat conformément à ses attentes, c’est-à-dire qu’il ne récupérera que les éléments confirmant la justesse de ses actions.

La surveillance sera le premier maillon qui disparaîtra en cas de surcharge mentale, puis la communication avec les tiers. Seront ensuite altérés la recherche d’information et les changements de stratégie. Petit à petit le monde de l’opérateur se réduira à l’instant présent, il n’agira qu’en réaction, sans anticipation, entraînant l’effet domino redouté.

 

Pour effectuer les étapes précédemment décrites, recueil et traitement de l’information, anticipation, décision et action sur le futur, surveillance et communication avec les tiers, mémorisation, l’opérateur dispose de ressources mentales limitées, non extensibles.

L’opérateur qui n’accepte pas cet état de fait ou n’en a pas conscience, court le risque de travailler hors limite de maîtrise.

L’organisation qui impose une performance non accessible court le risque de pousser ses opérateurs à adopter un comportement contraire à la sécurité.